电商怛罗斯之战: 京东贻误的战机

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七年之前,京东被视为最可能竞争中国电商头把交椅的电商,尤其在京东上市之后BAT一度被添作BATJ。但正品、物流、云计算却成为京东“失去的时间窗口”,尤其是物流优势尚未为京东迎来更广阔的赢面时,就使其面临供应链不足的新冲击。

本文来自华创证券,作者王薇娜,原文标题为《电商怛罗斯之战:京东贻误的战机》

怛罗斯之战,唐朝安西都护府的军队与阿拉伯帝国的穆斯林、中亚诸国联军在怛罗斯相遇而导致的战役。发生在天宝十年(751年7月-8月),以阿拉伯帝国惨胜告终。此战对唐朝、阿拉伯双方的疆域几乎没有影响。

但是,看似平平无奇的怛罗斯之战能成为虎扑JRS最热衷讨论的战役之一,来源于其对文化版图上的深刻影响。此战之后,安西都护府减少在疆域接壤处出兵,开启了中亚地区此后持续千年的伊斯兰化。

——说跟JRS们说怛罗斯之战“平平无奇”,无异于跟追星颜狗宣称年少肤白时代的古天乐“长相平平无奇”

美团点评上市之初,也有一篇商业评论说美团错失怛罗斯之战,意在表达“表面上局部战役对全局没有直观影响,但失去了制胜点,埋伏下长期隐患”。这个评价公允与否,本篇不做判断(移步美团研究-餐饮篇:变现率与盈亏平衡点测算,深度点评:以无法为有法,以无限为有限);这一篇,我们聚焦实物电商的怛罗斯之战。

输掉锦江山,除名素史简

2011年12月,我司前辈有一篇影响力巨大的零售行业深度报告,名叫《寻找无边界扩张的行业》,其中详尽并且极具创见性地阐述了亚马逊对沃尔玛的学习和迭代过程,并基于对供应链的深刻理解,提出下一代国内最优B2C电商,将会在京东、苏宁和亚马逊中国之中产生。

这篇报告的影响力渗透到一级市场和产业,也成为了我等后学晚辈的案头必备。

七年之间,不谈那些难以一言阐述的宏大战略和复杂生态,单实物电商领域也发生了无数翻天覆地的变化:12年淘宝商城更名“天猫”,轰轰烈烈把B2C做强做大;14年京东上市;15年阿里成为苏宁的二股东……

(阿里巴巴集团进程; 数据来源:公司资料,华创证券)

直至京东近期的风波,停下来回顾,忽然发现——这场悄无声息的怛罗斯之战已经结束,剑拔弩张又兵不血刃;胜负已分,强者的标志是用进一步的高歌猛进吃下战损。网络零售消费者丝毫无感,继续着一年n度的购物狂欢,而落败的高仙芝,永远失去了在青史上“英名欺卫霍”的机会。

输掉了锦江山的割据诸雄,在素史简里会不会简化为“等”?

斗转星移这七年

这斗转星移的七年,Amazon继续高歌猛进,攻城略地;中国网络零售战国结束,大格局基本确立。阿里系获得2/3的网络零售额,终于长策宇内,车同轨书同文。最初被假货干扰品牌价值、被线上冲击线下利益、自建线上渠道试图负隅顽抗的零售品牌,终于作为各地诸侯自行站队巨头。

至此,天下之兵,莫敢不臣。7年时间:

  • 亚马逊Amazon股价曾上涨了10倍,近期回落至8倍
  • 百思买bestbuy股价涨幅最高达320%
  • 同期沃尔玛walmart上涨一倍,易趣Ebay从22.05usd到近30usd(最高曾到46.99usd),均弱于道指涨幅(11800上涨到26600)。

苏宁在A股跑赢同期指数;京东14年上市,发行价21.75 usd,股价曾翻1.5倍后又俯冲而下,当前股价为21.70usd(至11月9日收盘)。

(数据来源:wind,华创证券)

身后就是打下来的锦绣河山,阿里俯瞰这亿丈之城,转身做起金融、新零售、物流、云计算,收入结构和Amazon越来越相似,勾连出庞大的生态链和中国最具野心的会员体系(阿里88VIP),对可能崛起的第三极拼多多也采用了战略忽视、战术重视(传闻双十一让供应商“三选一”)的遏制方式。

(数据来源:天猫,华创证券)

今天的阿里已经不仅仅是电商了。水面上庞大的、以SKU为核心的实物交付电商,水面下是拆分出去的万亿体量蚂蚁金服、庞大的物流网络、全国占有率过半的公有云、逐步渗透的国际化战略(双十一数据包括海外业务速卖通AliExpress和控股的东南亚电商Lazada),和以自行孵化和战略合作伙伴共同构成的新零售。

说战略忽视、战术重视拼多多是维护了大佬牌面的。毕竟这个体量的阿里,如果战略上把遏制PDD放在重要高度,为免有点胜之不武,不胜为笑;不如体面一点,点头微笑差异共存,战术上有针对性的搞——毕竟还有零售通和农村淘宝。

可是当初以自营为主、自建高效物流系统而被认为最有可能复制Amazon之路的京东呢?

正品、物流、云计算:失去的时间窗口

七年之前,京东被视作最有后劲、最可能竞争中国电商头把交椅的电商;京东上市之后,BAT一度被添作BATJ。

七年后,京东340亿美金市值,阿里3800亿美金,同属美股,同样不包含金融部分。

这场悄无声息的怛罗斯之战,时至今日,基本揭晓战果。有人习惯用战利去评价输赢,有人习惯用战损,还有人习惯用战损比;我们认为,狭路相逢之后,无论表象是什么,赢家的标志是坦然走上了相争的那条路,扩张所得的战利足以让它坦然吃掉战损;下一步的计划建立在对战利的利用上,而不是对战损的重新权衡上。

但中间到底发生了什么?

  • 2012年淘宝商城更名“天猫”,C2C业务向B2C转向。从品牌的干扰项、竞争者,变成新渠道,合作方,价格体系维护者;解决了假货问题,从OEM/ODM良莠不齐的尾货里走出来,通过渠道反向培育品牌(淘品牌),与强势线下品牌互相借力。

至此,自营电商相对平台电商阿里的“正品保真”优势基本消失。

  • 2014年阿里发力菜鸟骨干网络,打破物流环节缺失窘境。通过实物仓库的营建、出租和信息流的接入,掌握了实物物流和信息流,同时至少在初期避免了“和用户(快递公司)抢生意”,以及深度介入最后一公里带来的成本压力。

至此,自建供应链电商相对阿里的“物流速度”优势逐步缩小。

  • 商户数/数据量领先一个身位,赛点决胜:双十一高峰时段令人窒息的数据处理量;足够多的B端客户;去IOE——这一切让阿里率先遇到自己的效率瓶颈,并且通过不疯魔不成活的试错,走出了一条光荣荆棘路,反过头来成了国内最大的公有云服务商。

至此,不是技术起家,也不以产品打磨著称的阿里,能站在更高的维度上徐徐图之。

(数据来源:阿里,华创证券)

制霸の供应链:物流之争与需求变化

曾经,业内主流声音认为以京东为代表自营B2C终将取代以当时的“淘宝商城”为代表的平台B2C模式,主要由于供应链渗透更深,调度统一,仓储物流建设能保障顾客体验,并认为淘宝的“大物流计划”(后来的菜鸟)难以实践。

物流是电商的核心竞争力,归根到底是购物体验的竞争。即令是顺丰这样管理层高瞻远瞩、壁垒高筑、战略清晰、供应链效率制霸的企业,在零售上也扑腾了若干个版本,直接仍然在试错和不断调整产品形态。

(数据来源:公司资料,华创证券)

零售是成熟消费型社会的最大战场。只看供应链,容易忽视阶段性重点的变化;而随着消费者需求变化,电商行业至少体现出几个动态的发展阶段:

(1)价格低、品类丰富 (长尾+低价,尾货时代)

(2)消费升级,追求品质商品(品牌化:自孵化淘品牌+线下品牌线上化)

(3)物流快,追求品质体验

(4)逛、精准定位、个性化、快速匹配

前一阶段需求被逐渐满足,后一阶段需求冲突越发凸显,2011年,阶段1退潮,正处于2、3阶段。但2、3阶段留给京东、苏宁等自营B2C塑造壁垒的窗口期太短;加上我国人力成本低,物流行业竞争激烈,整体物流行业提速增效快,对手在单量快速增加的过程中,学习曲线陡峭,进化很快,物流优势尚未为京东迎来更广阔的赢面,就面临新的冲击。

物流不是没有为京东迎来时间,但窗口期短;而且短暂的物流劣势能被高速发展掩盖,量上去了,稳住增速,回头做物流是降维打击。进攻是最好的防守

今天看来,阿里不仅仅是学习者,菜鸟对物流体系同样进行了优化;美国亚马逊的物流形式与菜鸟(而非京东)更为接近,更多负责仓储和主干运输。

下一步的供应链呢?

  • 在花了十一位数搭建起了菜鸟这个城与城之间的大型骨干网络之后,阿里开始涉足最后一公里——准确说,是3km即时配送生活圈。这是互联网B1面和B2面最先正面交锋的部分:有实物交付,有库存管理,讲求时效性。盒马、饿了么(及蜂鸟专送)将在骨干网络上填充血肉,增加密度;而这个系统搭载在一个不计成本构筑成的梗概上,快速起量。

看看你手上的小蓝杯(瑞幸咖啡)和门口的顺丰快递员,你就知道,顺丰和阿里这一仗不得不干,全方位多角度,根本不是丰巢那点事儿。

有量,才有试错空间;有速度,才有发展先手。一切起不了量的完美模型都是耍流氓。

阿里三公里生活圈图景中甚至有“淘宝天猫下单门店30分钟送到家”,拿出了自己的核心业务参与试水,选择部分品牌门店,使之变成前置仓,一旦做成,效果将是颠覆性的:“反向物流”可能先在一个非自营的电商手里实现,而且形态更轻盈(售后压力在品牌,没有库存),一切依附在对已有生态的深度挖掘上。

有量,有业务,唯有徙民实边,才能筑草为城。

来源:华尔街见闻

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